Patologie vztahů – mobbing přijde draho

Téma, o kterém se v organizacích oficiálně moc nemluví. A pokud ano, bývá to onen nepřehlédnutelný „vrchol ledovce“, s nímž už se musí – chtě nechtě – něco dělat. Únorové ochutnávkové odpoledne vzdělávací a poradenské společnosti POSITIVE se nicméně do tohoto nevděčného, ale důležitého tématu odvážně pustilo se sugestivním oslovením: MOBBING – Vás se (zatím) netýká?

Pro personalisty je to ovšem spíše řečnická otázka. Vždyť kvalitu mezilidských vztahů mají, vedle managementu takříkajíc „v popisu práce“, takže vědí svoje. PhDr. Pavel Beňo, předseda sdružení Práce a vztahy, profesí psycholog, však nezůstal u pouhého konstatování, že mobbing, ať už chceme nebo nechceme, se ve firmách vyskytuje častěji, než bychom si troufali odhadnout. Vztahové problémy na pracovišti mohou mít nejrůznější podobu – od pomluv, pletichářství a donašečství až po zjevné napadání, utlačování a psychický teror. Tyto problémy se projevují v podobě mobbingu, šikanování, bullyingu nebo bossingu.

Mobbing

představují znevažující komunikativní akce či jednání, kterého se dopouštějí spolupracovníci – buď jednotlivě nebo jako skupina – dlouhodobě (minimálně půl roku) a opakovaně (minimálně jednou týdně) vůči určitému člověku.

Šikanování

je cíleným obtěžováním, zneužíváním či týráním slabšího jedince, který se nemůže či nedovede z nejrůznějších důvodů bránit. Obvykle přitom jde o vyhrožování fyzickým násilím či dokonce jeho uplatňování v nejrůznějších, často velmi primitivních formách. Cílem je demonstrace vlastní převahy a nadřazenosti, často hmotný nebo nemateriální prospěch. Nezřídka dochází k jeho častému opakování, není však nezbytnou podmínkou šikanování.

Bullying (angl. rváč, násilník, surovec, tyran)

je násilnickým chováním na pracovišti, týráním spolupracovníků.

Bossing

je vlastně mobbingem z vyšších (šéfovských) pozic, směřujícím často k účelové „likvidaci“ nepohodlných zaměstnanců.

Spektrum metod a forem vytváření patologických vztahů není a ani nemůže být nikdy úplné, poněvadž vynalézavost jejich autorů a uživatelů je v podstatě neomezená. Morální, sociální, zdravotní a koneckonců i ekonomické důsledky se dotýkají nejen šikanovaných jedinců, ale i celých kolektivů. Klesá produktivita práce, snižuje se kvalita produktů, ochabuje ochota inovovat, image firmy se dostává do ohrožení... Vzniklé ztráty jsou zarážející. Nemáme sice k dispozici údaje z českých firem, ale jistě není bez zajímavosti, že např. v Německu mobbing zabírá přibližně 3,1% pracovní doby a představuje náklady v přepočtu na jednoho šikanovaného zaměstnance ve výši 17 000 – 50 000 eur ročně (započítány jsou náklady na nábor a zaškolení nového pracovníka, přeškolení, léčbu, nemocenskou atd.).

Manažeři odpovědní za vztahy na pracovišti by měli umět nazrávající vztahové problémy včas identifikovat, diagnostikovat a usilovat o změnu. Slouží k tomu Human Relations (Resources) Management.

Problémem ovšem je, když se stane „kozel zahradníkem“ – tedy když samotný vedoucí je iniciátorem neshod a zhoršování vztahů mezi lidmi. Dostane-li se na vedoucí funkci člověk, který je ambiciózní, má „tah na branku“, plní svěřené úkoly, ale s lidmi si nerozumí, obvykle se nad tím mávne rukou. Teprve když se konflikty rozrostou a projeví se nepříznivě ve výkonových charakteristikách a obchodních obratech, začíná to majitele a vrcholový management zajímat, ale to už může být pozdě.

PhDr. Pavel Beňo uvedl, s jakými riziky se u nevhodných vedoucích můžeme setkat. Personalisty by neměli zmást tzv. „hadi v obleku“ (Snakes in suits – dle dr. Paula Babiaka), či „psychobossové“. Na první pohled působí příznivým dojmem, mívají okouzlující fasádu, výřečnost, jsou energičtí, zdánlivě ideální vůdčí osobnosti... dokud nezjistíme, že pod klamavou fasádou jsou lži, podvody, manipulace, opojení mocí, sebestřednost, zneužívání podřízených, psychopatie, skrývaná absence sebedůvěry kompenzovaná psychickým terorem vůči podřízeným, chladným a vypočítavým způsobováním bolesti a zármutku druhým bez jakýchkoliv výčitek svědomí, někdy dokonce s pocitem uspokojení.

Zdroje konfliktů mohou být ovšem nejrůznější. Lektorka Lucie Nachtigalová uvedla rozdílné osobnostní typy, různost zájmů, nepoměr mezi cíli a prostředky, nedostatečné možnosti, organizační problémy, rozdílné informační zdroje a odlišné zpracovávání informací, vnější vlivy a – na to bych rád položil důraz – protichůdné cíle, hodnoty a normy.

Pokud „zaspí“ řízení lidských zdrojů a personalistika, přehlíží se zárodky konfliktu a problém se konstruktivně neřeší, může přerůstat v otevřený psychický teror. Oběť je soustavně napadána, zhoršuje se její psychický i fyzický stav, mění své chování. Uzavírá se do sebe, ztrácí kontakty se spolupracovníky, dostává se do izolace, začíná dělat i profesionální chyby, ztrácí kredit, důvěru...

Problém dále eskaluje: oběť ztrácí respekt, „stojí mimo“, spolupracovníci si s ní nechtějí „zadat“, aby se sami nezkompromitovali, oběť si přestává věřit, není schopna plnit své úkoly, výkonově zaostává, je považována za neschopnou, obtížnou. Trnitou cestu obvykle uzavírá přeložení, odchod „dohodou“, neschopnost nastoupit do nového zaměstnání, dlouhá rehabilitace, někdy trvalé zdravotní následky, předčasný nebo invalidní důchod...

Jak tedy těmto problémům předcházet, event. jak je řešit, nemůžeme-li jim zabránit? Nečekejte hotový recept na použití, ale pár užitečných rad lektorka poskytla:

• naučme se sledovat situaci na pracovišti
• nebuďme slepí k zárodkům konfliktů, šikanování
• všímejme si, jaké je pracovní klima, zda je neohrožuje intrikářství a donášení
• odpovědně se zabývejme názory a stížnostmi zaměstnanců, poukazy a nedostatky
• zamezme ztrátám, které způsobuje šikanující
• pokud jsou ztráty nevratné, např. dlouhodobá nemocnost či odchody zaměstnanců z firmy, zajímejme se o skutečné (nikoliv zástupné) důvody zhoršení jejich zdravotního stavu či jejich odchodu, snažme se dobrat příčin
• podnikněme, je-li to třeba, i pracovně právní kroky k ochraně či satisfakci oběti
• využívejme zákoníku práce
• nastavme pravidla zabraňující mobbingu na pracovišti
• pomáhejme postiženým

Z dlouhodobého hlediska je potřeba začít „od hlavy“: při výběru manažerů dbát na vyvážený vztah kandidátů k úkolům i k lidem. Rozhodně je lepší věnovat potřebný čas, energii a peníze důkladné diagnostice nejen odborných, ale také (a možná především) osobnostních a sociálních charakteristik, než se „spálit“, „hasit požár“ a zplakat nad jeho následky.

Atmosféru pomůže „vyčistit“, jak uvedla Lucie Nachtigalová, nastavení takového stylu řízení, firemní vize, mise, pravidel spolupráce, principů kolektivní smlouvy, které mobbing znemožní či alespoň omezí.

A když problémy přetrvávají, měli bychom být důslední: ustavit krizové centrum, jmenovat „firemního ombudsmana“. Odpovědnou osobu, nejlépe nezávislou na firemní hierarchii, která ve firmě nepracuje, avšak je dobře seznámena se situací ve firmě, je způsobilá ji řešit, má k tomu i potřebné pravomoci a je schopna využívat legislativních nástrojů, především zákoníku práce (který sice nezná termíny, s nimiž jsme tu operovali, nicméně v rámci povinností zaměstnavatele stanovuje a definuje diskriminaci a obtěžování na pracovišti), firemních norem a morálních zásad organizačního chování.

Mobbing je prostě nemoc, nad kterou bychom z pokrytectví, alibismu či nedostatku odvahy neměli přivírat oči, ale včas ji diagnostikovat a léčit. Čím dříve a důsledněji, tím větší je šance na obnovení dobrých vztahů a ozdravění firmy.

ZDROJ:
Barták, Jan. Patologie vztahů : mobbing přijde draho. Personál, č. 4, 2006, s. 13 – 14.