Krize zaměstnanců středního věku

Kdo jsou zaměstnanci středního věku?

Jsou to ti, kterým je něco mezi 35 a 54 lety, představují více než polovinu všech pracovních sil. Jeden ze čtyř lidí této skupiny zastává odpovědnost manažera nebo supervizora. Podle amerického průzkumu lidé středního věku tráví v práci více hodin než jejich mladší a starší kolegové. 30 % zaměstnanců středního věku uvádí, že pracují 50 hodin týdně nebo déle. Avšak pouze 43 % z nich cítí zaujetí pro svoji současnou pozici, 33 % z nich je motivováno prací, kterou vykonávají, a více než 40 % lidí z této skupiny uvedlo dokonce pocity vyhoření. Lidé středního věku se mnohdy marně pokoušejí nalézt nějaký způsob, jak vybalancovat svoje pracovní a rodinné povinnostmi s využitím svého volného času a nalézt v práci nový smysl.

Od zaměstnanců středního věku těžko uslyšíte, že jejich pracovní pozice je příjemné místo, které nabízí mnohé možnosti vyzkoušet si něco nového. Jako skupina vykazují tito zaměstnanci nejmenší míru spokojenosti se svými přímými nadřízenými a nejmenší míru důvěry v top management. Čtvrtina zaměstnanců této skupiny nesouhlasí s politikou firmy v důležitých otázkách týkajících se zaměstnanců. Pětina z nich hledá příležitosti k uplatnění v jiných firmách. Nicméně 85 % zaměstnanců středního věku uvádí, že zásadní změna kariéry je dnes velmi obtížná. Rodinné a finanční tlaky mimo oblast práce je činí konzervativními ve volbě další kariéry. Mnozí si nemohou dovolit takové změny, které by zahrnovaly pokles výdělku nebo benefitů.

Krize středního věku není specifikou pouze této generace lidí. Zdá se však, že dnešní zaměstnanci středního věku jsou zasaženi nepříznivými faktory citelněji než byli lidé dřívějších generací. Přispívá k tomu prodloužení délky života, pozdější doba uzavírání manželství, rozvodovost a nová manželství, rostoucí zaměstnanost žen. To vše dostává lidi středního věku pod dva protichůdné tlaky: na jedné straně tlak práce a pracovní kariéry, na druhé straně tlak povinností v rodinném a soukromém životě.

PODNIKY NEJSOU PŘIPRAVENY NA ZVLÁDÁNÍ KRIZE STŘEDNÍHO VĚKU

Proč tomu tak je?

Protože jde o jev velmi rozšířený a do značné míry neviditelný, pro jehož zvládnutí nejsou k dispozici zaběhnuté mechanismy. Mnozí lidé středního věku touží po nějaké změně, ale neřeknou o svých pocitech svým nadřízeným. Manažeři vnímají lidi středního věku jako solidní základ firmy, na který se mohou spolehnout a předpokládají, že je vše v nejlepším pořádku. Pak se nestačí divit, když někteří z domnělých opor firmy odejdou do předčasné penze nebo k jiné firmě. Špatnou zprávou pro firmy jsou nejen ti, kteří se rozhodnou odejít, ale i ti, kteří zůstávají a pracují se sníženou hladinou zaujetí a energie. Firma pak ztrácí část energie zaměstnance i jeho potenciál kreativity. Následky toho, že lidé pracují na menší obrátky a s nižším zaujetím, jsou pro firmy mnohem citelnější než následky odchodů části pracovníků středního věku jinam.

Jaké má tento problém řešení?

Z firemního hlediska jde o problém demotivace a nedostatku talentovaných zaměstnanců s potřebným pracovním zaujetím. Řešení může spočívat v tom učinit současnou práci zaměstnanců středního věku příjemnější, vytvořit nové příležitosti k jejich osobnímu růstu a dát jim dlouhodobější perspektivu.

Mělo by se stát normální, aby zkušení zaměstnanci mohli pracovat i ve svém penzijním věku za přiměřených podmínek (například formou zkrácené pracovní doby). To by mělo umožnit lidem středního věku, aby proměnili svůj neklid, nervozitu, pocity vyhoření, ztrátu motivace a nespokojenost za novou, svěží energii a novou chuť angažovat se v něčem novém. Zaměstnanci středního věku nepotřebují nic jiného než novou příležitost a možná i trochu podpory, aby mohli na něco soustředit svoji energii a svůj potenciál. Takové podmínky se zpravidla vytvářejí pro užší skupiny těch nejtalentovanějších zaměstnanců firmy. Je čas začít je uplatňovat na mnohem širším základě - pro zkušené zaměstnance středního věku.

JAK ČELIT KRIZI STŘEDNÍHO VĚKU

Jaké techniky revitalizace lze použít?

Existuje několik technik, které jsou obecně použitelné na zaměstnance každého věku, ale mohou být zvláště účinné pro řešení krize středního věku.

1. Mentorování

Využít zkušené zaměstnance středního věku ve funkcích mentorů má dvojí účinek:

• je formou revitalizace a seberealizace zaměstnanců středního věku,
• je formou přenosu a sdílení zkušeností na mladší zaměstnance.

Pro zaměstnance středního věku to znamená také navazování nových kontaktů a získávání inspirace od mladších partnerů.

Mentorování je zpravidla koncipováno jako jednosměrný přenos poznatků a zkušeností od starších na mladší zaměstnance. Ve skutečnosti by však mělo jít o obousměrné sdílení znalostí a zkušeností. Takto to funguje například u firmy Intel. Jak mentoři, tak i partneři mentorů nejprve projdou krátkým výcvikem v metodice mentorování. Potom se pro každý mentorský vztah sepíše smlouva, v níž se uvádějí konkrétní cíle, podmínky a termíny pro jejich dosažení.

Mentorování je zřejmě nejlepší formou, jak využít zkušené zaměstnance středního věku ke sdílení znalostí a zkušeností. Další možnou formou je funkce interního kouče nebo poradce, funkce vedoucího zlepšovatelského nebo změnového projektu.

2. Vzdělávání a výcvik

Podnikové vzdělávání je zpravidla nerovnoměrně soustředěno jednak na nové a mladé zaměstnance (zejména na ty, kteří mají získat základní znalosti a dovednosti) a na talentované zaměstnance s vysokým potenciálem. Často se soudí, že zaměstnanci středního věku už dostali vzdělávání a dodatečnou sumu znalostí a dovedností mohou získat při práci a samostudiem. Pravda je, že mnozí zaměstnanci středního věku dostali dobrou přípravu a zachovali si kladný vztah ke vzdělávání. Nicméně často nemají dostatek času na další vzdělávání, někteří ztratili motivaci ke vzdělávání a další si dokonce myslí, že není nic, čemu by se ještě měli učit.

Příliš mnoho organizací podporuje tichou konspiraci proti vzdělávání:

Rozpočet na vzdělávání a osobní rozvoj se seškrtává jako první, pokud firma potřebuje zlepšit finanční ukazatele.

Nedělá se nic proti tomu, když manažeři odrazují své spolupracovníky od vzdělávání s odůvodněním, že pak nestihnou svoji práci.

Přestává se vyžadovat, aby manažeři sestavovali s každým zaměstnancem plány osobního růstu.

V důsledku těchto vlivů mnozí zaměstnanci a manažeři středního věku nedostali včas účinnou infuzi nových znalostí a nové inspirace. Přitom nové dávky vzdělávání a výcviku jsou důležité jak pro kariérový růst zaměstnanců, tak pro jejich motivaci a udržení ve firmě.

3. Kariérové změny

Zaměstnanci a manažeři ve středním věku často sní o svém dalším kariérovém růstu. Nicméně opustit firmu a přejít na lákavé nové místo někde jinde bývá riskantní. Z toho plyne, že zaměstnavatel, který nabídne zkušeným zaměstnancům středního věku lákavou kariéru ve firmě, má šanci udržet je ve firmě a dát jim příležitost k načerpání nové energie. Možnosti nabídnout zaměstnanci novou kariérovou dráhu jsou vždycky větší, než se na první pohled zdá. A nemusí vždy jít o tradiční posuny vzestupným směrem. Tak třeba někteří z manažerů mohou získat novou motivaci tím, že přejdou na samostatnou vysoce odbornou a tvořivou práci. V některých japonských výrobních firmách se zaměstnanci na montážních linkách systematicky připravují na to, aby se po řadě let praxe ve výrobě stali servisními techniky.

4. Dlouhodobé přestávky v práci (sabbaticals)

Jde o jeden z nejlepších způsobů osobní i profesionální revitalizace. Spočívá v tom, že zaměstnanec na určitou dobu (řádově v týdnech až měsících) zcela vypadne z rutinní práce a věnuje se zcela jiné než ryze pracovní aktivitě. Tímto způsobem dobíjí svoji zásobu energie a získává nové podněty, znalosti a inspiraci. Jde o formu známou a využívanou v akademickém světě. Podle amerického průzkumu z roku 2001 u více než 500 firem pouze 5 % firem nabízelo zaměstnancům dlouhodobé přestávky v práci ať placené nebo neplacené. Nicméně podle průzkumu ze stejného roku 50 % dotázaných zaměstnanců uvedlo, že touží po nějaké formě delší přestávky v práci, ale nemohou si něco takového dovolit buď z finančních důvodů, nebo proto, že jejich firma tuto formu nepodporuje. Mezi zaměstnanci jsou obavy, že při využití déletrvající přestávky v práci by byli považováni za neloajální a málo angažované.

Jsou však organizace, které si uvědomují účinek a výhodu poskytnutí delší přestávky v práci. Například zaměstnanci firmy Intel mají možnost vybrat si osmitýdenní volno při zachování plného výdělku po každých sedmi letech zaměstnání ve firmě. Silicon Graphic umožňuje svým zaměstnancům šestitýdenní placené volno vždy po čtyřech letech práce.

5. Rozvoj vůdcovských schopností

Mnozí topmanažeři si stěžují na to, že nemají dost vhodných typů lidí na nástupce topmanažerů. Na druhé straně je však hodně manažerů na střední úrovní řízení, kteří stojí o kariérový vzestup, ale nemají šanci, protože zeštíhlením firmy se odbouraly tradiční vzestupné dráhy kariérového růstu, takže nemají kde získat potřebné zkušenosti pro vyšší manažerské funkce. Řešení je v nabídce učebních programů pro manažery středního věku, v nichž by mohli získat vůdcovské dovednosti. Zařazení do takového programu je pro manažera středního věku projev uznání jeho potenciálu a zároveň novou šancí.

ZÁVĚR

Krize zaměstnanců středního věku se netýká několika jedinců, ale milionů zkušených zaměstnanců, kteří jsou frustrováni ve své touze dělat něco nového a vzrušujícího a být užiteční pro svoji firmu. Proč si většina firem neuvědomuje krizi středního věku jako svůj problém? Dost možná proto, že se obecně soudí, že kariéra je individuální záležitost a že každý zaměstnanec je konec konců sám odpovědný za to, aby získal potřebné nové znalosti a dovednosti, nabídnul je firmě a mohl se uplatnit. Odpovědnost za vlastní kariéru je skutečně především na samotném zaměstnanci. Jenže firma vytváří podmínky, které mohou buď stimulovat iniciativu jednotlivých zaměstnanců k sebeuplatnění a k osobnímu růstu, nebo ji naopak potlačovat. Je proto v zájmu každé firmy odstraňovat překážky bránící sebeuplatnění a růstu zaměstnanců a vytvářet zdroje, příznivé podmínky a příležitosti k osobnímu růstu zaměstnanců. To není paternalismus, ale dobrý management.

V průběhu příštích deseti let bude demografický vývoj působit proti zaměstnavatelům. Chce-li mít firma svůj další osud pod kontrolou a nechce-li dospět k nedostatku zkušených a talentovaných lidí, musí si uvědomit problém krize středního věku a začít se systematickým úsilím soustředěným na revitalizaci a dlouhodobé udržení zkušených a výkonných lidí středního věku.

Morison, R., Erickson, T., Dychtwald, K.: Managing Middlescence. Harvard Business Review 3/2006, s. 79 - 86; výtah

ZDROJ:
Krize zaměstnanců středního věku. In Moderní řízení [online]. Praha : Economia, 2006 [cit. 17-05-2006]. Dostupný z WWW: <http://modernirizeni.ihned.cz/1-10024700-18424930-600000_d-23>.