Stres je špatný pán

Syndromem vyhoření jsou postižené zejména organizace, jejichž kultura vytváří stresující pracovní prostředí. K jednomu z preventivních opatření vzniku stresu, které jsou v kompetenci personálního manažera, patří posílení vnímání reality zaměstnanců.

V současné době se mnohé firmy snaží vyhovět požadavkům trhu a intenzivně pracují na tvorbě své dobré pověsti. Vnější obraz však ne vždy odpovídá vnitřní realitě – zákazníkovi chceme ukázat svojí hezčí tvář. Uchazeči o zaměstnání si na základě PR společnosti tvoří svoje očekávání. Pokud jsou nereálná, dochází po nástupu do práce k rozčarování a deziluzi.

Vnímání reality

Je přirozené, že se zaměstnanci snaží zorientovat v prostředí společnosti, resp. v její aktuální situaci. Pozorují, ptají se, diskutují, dívají se, a tak si tvoří svojí vlastní představu o tom, jaká je jejich role a co se od nich očekává. Pokud se tato představa shoduje s potřebami firmy, máme vyhráno. Bohužel není tomu vždycky tak.

Při hlubším pohledu na fungování organizací zjistíme, že v nich často existuje hned několik paralelních realit. Jinak vnímá společnost dělník a jinak například pracovník finančního oddělení. Organizace se může prezentovat svým zákazníkům odlišně, než jak jí vnímají její zaměstnanci. Na poradě výkonných manažerů se prezentuje jiná realita, než ta, kterou vidí pracovníci na přepážce. Tyto rozpory přispívají ke stresu na pracovišti a podporují vznik syndromu vyhoření.

Příčiny stresu

Oblasti, které významně přispívají k vzniku stresu na pracovišti, a personální manažeři je mohou ovlivnit:

• nejasné vymezení rolí, kompetencí a zodpovědností
• nekompromisní požadavky na vysoký a nekolísavý výkon se závažnými důsledky v případě omylu, spolu s malou možností ovlivnit povahu práce
• špatná organizace práce
• konflikt rolí zaměstnance
• nedostatek informací
• nejednoznačná komunikace
• oficiální informace jsou v rozporu s pozorovanou realitou

Pro názornost uvedu dva příklad. Nový prodavač se při přijímacím pohovoru dozví, že je důležité, aby obsloužil co nejvíce kupujících a prodal co nejvíce zboží. Od toho se bude odvíjet výše jeho prémie. Prodavač se tedy den co den snaží a těší se na výplatní pásku. Jeho vedoucí má však jiný pohled na věc. V poslední době překračuje mzdové náklady a tento měsíc s tím bude muset něco udělat. Rozhodně se, že nově příchozím zaměstnancům zkrátí prémie.

Projektový specialista tráví spoustu bezesných nocí nad svým úkolem. Při rozhovoru s kolegyní z vedlejšího oddělení je ujištěn o tom, že před měsícem se na poradě vedení tento projekt prezentoval jako nezajímavý a neperspektivní. Pro prodavače i projektového specialistu jsou popsané situace nanejvýš nepříjemné. Jejich úsilí není korunováno předpokládanou odměnou. Namáhají se zbytečně. Můžou se cítit oklamáni, nebo dokonce pro společnost nedůležití.

Jak takovým situacím můžeme zabránit?

Vytvářejme podmínky pro šíření srozumitelných, jednoznačných a pravdivých informací. Srozumitelné informace jsou ty, které jsou sděleny jazykem posluchačů, jednoznačné informace nedávají možnost pro fámy a pravdivé informace korespondují s realitou všedního dne.

Pracovníci díky nim mohou zaměřit svoje úsilí „správným“ směrem a pravděpodobnost, že budou dlouho pracovat na něčem, co posléze nikdo neocení, se minimalizuje. Kdy a jak můžeme účinně pomoct? Řiďte se rčením: Přijetí nového zaměstnance aneb Dům se pozná podle základů.
Vstupní pohovor by měl obsahovat relevantní seznámení se společností, prostor pro vyjasnění vzájemných očekávání mezi zaměstnancem, personalistou a vedoucím pracovníkem, důkladné obeznámení se s popisem práce a s kompetenčním modelem. Výrazně pomůže krátkodobý pracovní plán, spolu s určením osoby, která bude zodpovídat za začlenění nového pracovníka a samozřejmě kvalitně zpracované informační materiály.

Popisy práce a kompetenční modely

Vytváření, průběžná aktualizace a používání popisů práce (kompetenčních modelů), poskytují zaměstnanci, vedoucímu manažerovi a personalistovi dostatek prostoru k vytváření vzájemných dohod. Při tvorbě popisů práce vedoucích pracovníků bychom neměli zapomínat na to, že jsou přímo odpovědní za informovanost (resp. neinformovanost) svých podřízených. Také nezapomínejte při hodnocení a odměňování, že chybějící odměna se stává trestem. Při hodnocení má hodnotící možnost podávat zpětnou vazbu, koučovat, informovat hodnoceného o nových skutečnostech, uvádět věci na pravou míru, vysvětlovat svoje očekávání, popisovat roli hodnoceného v organizaci a v neposlední řadě dozvídat se nové informace. Cílem je tvořit takové dohody, jejichž plnění nepovede k deziluzi a stresu pracovníka.

Personální manažer může pomáhat při samotném rozhovoru (jako mediátor či kouč hodnotícího) a při tvorbě kvalitního hodnotícího archu.

Vzdělávání: učit se, učit se, učit se

Profesionální manažer je zároveň personálním manažerem. K tomu, aby tuto roli manažeři přijali, potřebují dostatek informací a možností si v bezpečných podmínkách vše vyzkoušet. Vzdělávejme tedy průběžně vedoucí pracovníky v nejnovějších trendech personální práce a vytvářejme jim pro ni vhodné podmínky. Zlepšením vnímání reality a osobní zodpovědnosti se věnuje velmi intenzivně koučování.