Inovace v BOZP - Leadership

Krátký úvod k tématu přednesl Ondřej Vraný z redakce BOZPinfo, který se zároveň ujal i role moderátora akce.

Kultura funguje ze dvou stran, a to, když nejen leader, ale i podřízení pracují bezpečně. Podmínkou umožňující leadership je důvěra. Pokud chce někdo budovat kulturu bezpečnosti, měl by začít od budování důvěry. K faktorům, které zakládají důvěru v leadera, patří profesní kompetence, osobní charakteristiky jako předvídatelnost, transparentnost; benevolence - intence dobra, péče, autenticita. Důležitý je nepředstíraný zájem, ptaní se a zároveň otevření se.

Zajímavé myšlenky ve své přednášce Bezpečnost lidí jako postoj, nikoli nástroj zprostředkoval posluchačům Roman Senecký, předseda představenstva a generální ředitel firmy Mondi Štětí a.s.

„Je důležité, aby zaměstnanci pochopili, že každý úraz je utrpení lidí často s trvalými následky. Vedoucí pracovníci hovoří s lidmi o tom, proč zrovna dnes pracovat bezpečně, co to znamená pracovat bezpečně a proč oni chtějí pracovat bezpečně. Bezpečnost práce není o bezpečákovi, ale o vedoucích pracovnících,“ říká. 

Zavedli systém dárků jako odměnu za bezpečnou práci. Na každý bezpečnostní audit vedoucí pracovníci nosí několik dárků, které musí dát lidem jako poděkování, že pracují bezpečně. Na druhou stranou mohou být i potrestáni. Když člověk poruší své povinnost a ohrozí sebe nebo jiné, musí z firmy odejít. Jsou náročným zaměstnavatelem, ale zároveň vytváří prostředí, kde se lidem daří, takže mají zájem tam pracovat a i ti vyhození dostanou šanci se po 2 letech vrátit.

Jak si poradit s komplexním problémem vytváření kultury, kde bude prostředí bezpečné a postavené na odpovědnosti, účastníkům sdělila Irena Konečná, zakladatelka Institutu firemní kultury, z. ú.

„Kultura je koncept, který nám pomáhá orientovat se v něčem, co nelze řídit lineárně. Pomáhá pracovat s lidmi. Bere v úvahu nejen to, že jsme různí, ale i vliv okolí,“ říká.

Podnikovou kulturu lze definovat 3 klíčovými složkami – mentální mapa – čemu lidé ve firmě věří (ovlivňuje je například názor, že dělat chyby je nesprávné); nastavení rolí – jaké je očekávání od konkrétní role, jaké jsou její úkoly; 3. vzorce chování – jak lidé v rolích vzájemně interagují.

Když dojde k problému, ujme se své role vyšetřovatel (má odpovědnost jen za to, aby se problém vyšetřil). Ostatní se dostanou do role vyšetřovaných (snaží se odpovědnost ze sebe shodit), což nakonec vede k tomu, že všichni odmítají za situaci odpovědnost. Tím, že člověk přijme odpovědnost, dává vzor, ostatní následují příklad. Může najít podporu například u šéfa nebo najít spojence a vzájemně se motivovat.

Dalibor Plíšek z Alpin Industry s.r.o. dlouhodobě působí v oblasti práce ve výškách. „Leadership a management jsou startovními metodami, jak pohlížet na pracovní procesy - nejsou však klíčem samy o sobě. Klíčem jsou základní návyky, hodnoty a osobnostní předpoklady,“ říká.

Důležitá je úloha dobře zvoleného personalisty. Ten hraje klíčovou roli pro výběr a motivaci správných pracovníků.

Leadership, management a práce ve výškách spolu souvisí. Práce ve výškách a nad volnou hloubkou nemusí být až tak rizikové, když se vykonávají správným způsobem. Je zde potřeba směru bezpečnosti a hodnoty zdraví; postup při práci, resp. dopředu jasná představa organizace procesů a trvalá udržitelnost kvality a pracovních procesů.

Petra Šmerdová je EHS Manager ve firmě Iveco Czech Republic, a. s. Školení BOZP zaměstnanců realizuje zábavnou formou, klade důraz na jejich zapojení. Ve skupině diskutují o různých konkrétních případových studiích nebezpečného chování, vybírají vhodná řešení, která potom předávají dále. „Lidé musí mít pocit, že jsou součástí toho řešení,“ říká. Školení obohacuje svými osobními příběhy, i to, dle jejího názoru, leadershipu napomáhá. Na závěr školení účastníci napíšou, jakou, alespoň malou, akci v rámci Safety Leadership Program provedou.

Své zkušenosti z oblasti leadershipu předal účastníkům také Oldřich Kolínský, EHS Manager ze společnosti Mars Wrigley.

„Pracovníkům dáváme velkou svobodu, ale očekáváme od nich, že na sebe vezmou odpovědnost,“ říká.

Ve firmě se snaží leadery vychovávat. Ti co začínají jako operátoři, mohou být po nějaké době na vedoucích místech. Razí cestu co nejstručnějších, nejsrozumitelnějších pokynů. Ve firmě panují kamarádské vztahy, jedinci cítí odpovědnost sami za sebe i za své kolegy. Důležitá je motivace například uznáním, když někdo odstraní nebezpečnou věc, když se snaží proaktivně vyřešit problém, dostane pochvalu; motivace smyslem - vysvětlují, co je to bezpečnost, co dává smysl, co může zachránit život jedinci, rodině, kolegům.

Používají například MBTI nástroje - osobnostní testy na navržení osobnostních typů - extroverti, introverti; dále racionálové - cílevědomí lidé, mají vysoké ambice, idealisté - nadprůměrně empatičtí lidé, dokáží pracovat se svými pocity, jsou schopni pro práci s lidmi, přesvědčování lidí; hráči - kladou důraz na to, co bude, mají jasnou vizi; strážci - analyticky smýšlející osoby, snaží se udržet tradici, řád, jsou méně flexibilní, nemají rádi změny. Na základě tohoto rozdělení jsou umísťováni do různých pozic, týmů apod.

Zajímavé postřehy zmínila také Petra Šimková ve své prezentaci Sebemotivace jako klíč k úspěšnému leadershipu.

Inspirována knihou Teorie motivace Daniela H. Pinka rozdělila motivaci na externí (například finanční, z dlouhodobého hlediska nefunkční) a interní - dokážeme se motivovat sami sebou, neopovrhuje penězi či uznáním, ale nejsou primární motivátor.

Inspirující je rovněž graf, který ukazuje, jak lidé reagují na změny. Je na něm znázorněna osa výkonu, radosti, zábavy a osa (horizontální) je osa času.

Prvotní fází reakce na změny je Fáze euforie; pokud změna není úplně chtěná, fáze euforie je v menší míře, následuje Fáze deziluze (odpor) – ukázalo se, že to, co vypadalo skvěle, takové není - nejsou potřebné dovednosti, někdo hází klacky pod nohy, začneme situaci nesnášet; přichází Fáze slzavé údolí - je různě dlouhá a hluboká, dostáváme se na pomyslné dno, v této fázi lidé nějakou novotu vzdají, ale probíhá u všech změn, rozdíl je pouze v dovednostech pro zvládnutí změny. Pokud si dokážeme uvědomit, že jde o normální průběh, který má svůj konec, období končí, učíme se, tím se dostáváme se do Fáze učení - v této fázi je důležité klást si malé cíle; z radosti, že jsme jich dosáhli, se posouváme ještě výš, než jsme byli na začátku, a můžeme si stanovovat dlouhodobější cíle - Fáze výkonu.

Leadership a normu ISO 45001 spojila Iva Prokopová z QC Group s.r.o. Shrnula faktory úspěchu podle této normy:

1. Dávat si správné cíle;
2. Dodržovat právní a jiné, např. etické požadavky;
3. Dobře nastavené KPI (klíčové ukazatele výkonnosti - pozn. red.) - měření pracovního prostředí, efektivní kontroly pracoviště;
4. Učit manažery, teamleadery, že oni jsou zodpovědní za BOZP, apelovat na zaměstnance, aby kontrolovali pracoviště, aby upozorňovali kolegy, že nemají OOPP apod.;
5. Efektivní proces identifikace nebezpečí, řízení rizik a využití příležitostí. Prosadit strategii: Nic není tak důležité, abychom to nemohli udělat bezpečně.;
6. Zdroje - úspěšné firmy investují do bezpečné práce, přestože je „popelkou“, která nevydělává;
7. Projednání s pracovníky a spoluúčast. Osvědčily se např. tzv. Safetty Committee; odbory;
8. Komunikace – info tabule, motivační plakáty, dny bezpečnosti a zdraví, Factory tour managementu - ředitel se jde podívat mezi lidi, zjišťuje, co se jim nelíbí apod., meetingy na pracovištích;
9. Kultura organizace. Situace, kdy panuje vzájemná úcta, člověk je na prvním místě, všichni táhnou za jeden provaz, netoleruje se nevhodné chování - šikana, diskriminace;
10. Závazek managementu a jeho zapojení - bezpečnost práce se musí budovat od vrchu.

„ISO normy jsou dobrým návodem, jak kulturu bezpečnosti na pracovišti vytvářet. Záleží na tom, jak ho manažeři dokážou využít, jak pochopí jeho smysl,“ říká Iva Prokopová.

Markéta Šimáková z DMC management consulting s.r.o., která má zkušenosti v oblasti řízení lidských zdrojů, vystoupila s prezentací Lze se leadershipu naučit?.

Již řadu let používá Job Relations metodiku s měřitelnými výsledky.

Leadership se musí trénovat nejlépe denně. Každý vedoucí by měl mít schopnost předávat instrukce, schopnost zlepšovat metody a schopnost vést. Měl by dát zaměstnanci najevo, jak si vede, dávat najevo své uznání, říkat lidem o změnách, které je ovlivní, využít co nejlépe všechny schopnosti člověka. Základem bezpečnosti jsou dobré vztahy - vedoucí se učí, jak vnímat signály na pracovišti a řešit problémy ještě dříve, než přijdou. Musí brát ohled na to, že každý člověk je individualita. Manažer by měl chodit často mezi řadové zaměstnance a ptát se na jejich názory. Pracovní vztahy lze měřit například pomocí dotazníků.

Šárka Daňková je architektka a specialistka v ergonomii z firmy ERGO Working Space s.r.o. Mimo jiné sdělila překvapující informace ohledně sezení v práci. „Když si na půl hodiny sedneme, zpomalí se metabolismus až o 94 %, ale 2 - 3 minuty stačí, aby se, když se začneme hýbat, opět nastavil,“ říká.

I když sedíme správně, tak po 20, max. 40 minutách bychom sed měli přerušit a zařadit nějaký pohyb, alespoň drobný. Jít na WC do jiného patra, telefonovat vestoje nebo v chůzi, chodit po schodech místo použití výtahu, dojít si pro jídlo místo nechat si ho donést, výhodou je při práci částečně stát. Nezbytnou nutností je ergonomická židle vyhovující postavě člověka a správně nastavená.

Velmi nezdravé je také sklánět hlavu k mobilu či notebooku. Mění se zatížení působící na krční páteř v různých sklonech hlavy, což může vyvolat onemocnění zvané želví krk.