Nadpis h1

Nadpis h2

Nadpis h3

Nadpis h4

Nadpis h5

Nadpis h6

Normální text (tučná varianta = Normální text)

Odkazy

Hypertextový odkaz (aktivační ke skrývanému textu)

Hypertextový odkaz (nenavštívený)
Hypertextový odkaz (při najetí kurzorem)
Hypertextový odkaz (navštívený)

Zkušební odkaz Seznam.cz
Zkušební odkaz Centrum.cz

• odrážkový seznam
• odrážkový seznam
• odrážkový seznam

1. číslovaný seznam
2. číslovaný seznam
3. číslovaný seznam

tabulka

DISTANČNÍ NADSTAVBOVÉ STUDIUM

BEZPEČNOST PRÁCE

Tematický celek: Řízení a organizace bezpečnosti práce v podniku

PŘÍRUČKA

Téma 1 Úvod do teorie řízení

1.1 Řídicí práce a řídicí proces, styl a metody řídicí práce

1.1.1 Řídicí práce a řídicí proces

Řídicí práce je souhrnem řídicích procesů, přičemž řídicí proces je souhrnem aktivit řídicího pracovníka, kterými se podílí na optimální realizací řídicích problémů a situací.

Řídicí problémy a situace jsou takové skutečnosti, vyžadující řešení, která se dotýkají plnění poslání a funkcí dané organizace. Řešení řídicích problémů a situací se děje zpravidla ustálenými organizačními formami, v nichž se projevuje osobitý styl řídicí práce vedoucího pracovníka. Takovými organizačními formami je např. vedení porad, diskuse s podřízenými, sebevzdělávání aj.

Smysl řídicí práce spočívá v dosahování efektivní činnosti druhých, činnosti objektu řídicího působení.

Funkce organizace lze rozlišit ve smyslu dvou základních stránek řízení do dvou skupin na – funkce odborné a funkce společenské. Tyto funkce vyplývají z poslání organizace.

Funkcí organizace se rozumí seskupení zobecněných a opakovatelných úloh dané organizace. Funkce se napojují a projevují činností dané organizace. To platí jak pro poslání a funkce organizace, tak pro poslání a funkce jednotlivých pracovních kolektivů a pracovníků.

Funkce organizace vyjadřují co systém koná, vyjadřují schopnost způsobilost a nutnost vykonávat určité aktivity.

Cíle organizace a její vztah k funkcím lze definovat a vymezit takto:
cíle vyjadřují vytyčený vztah, jehož se má dosáhnout, souhrn úkolů, které organizace stanoví se záměrem rozvíjet podle nich veškerou činnost.
Druhy cílů lze rozlišit na vnitřní (výrobně hospodářské, finančně ekonomické, sociálně výchovné aj.) a vnější (tržní, ideální – tj. pověst aj.).

1.1.2 Řídicí jednání a jeho účinnost

Řídicí jednání je vždy účelovým, cílovým jednáním.
(Zjednodušeně lze říci, že se rozvíjí podle schématu: představa hodnoty – jednání – hodnota). Řídicí jednání bylo, je a vždy bude volbou variant řešení problémů s přihlédnutím k budoucímu stavu vývoje řízeného objektu. Řídicí jednání je také těsně spjato s náležitou motivací. Proto pro oblast řídicího jednání je významné, aby shora uvedené schéma bylo adekvátní pro většinu rozhodovacích situací řídicích pracovníků.

Cílem řídicího jednání je působení vedoucích pracovníků směrem k plnění hlavních funkcí organizace, pozitivnímu ovlivňování pracovní výkonnosti, k docilování pracovního uspokojení, k rozvoji žádoucího pracovního a sociálního klimatu, k rozvoji osobnosti pracovníka apod.

Na řídicí činnost vedoucího je třeba nazírat jako na integrovanou funkci. Vedoucí pracovníci vykonávají řadu činností vyplývajících z jejich řídicího poslání.

Pro posuzování činnosti řídicí práce slouží systém ukazatelů.

Několik z možných přístupů:

1. Schopnost vedoucího správně rozdělit svůj pracovní čas např. v poměru spotřeby času vynaloženého na perspektivní plánování k času vynaloženému na operativní práci, v poměru k množství času věnovaného personálním činnostem k množství času spotřebovaného na sledování ekonomických ukazatelů řízeného procesu atd.
2. Jakých výsledků dociluje vedoucí pracovník a s jakými časovými náklady, např. na rozpracování a realizaci koncepce řízení, jakou vykazuje jím řízená organizace (útvar) fluktuaci, psychologické klima, úroveň rozvoje pracovních kolektivů apod.
3. Jaký je pracovní potenciál vedoucího a jaké jsou podmínky pro splnění úkolů na něj kladných, např. adekvátnost plnění nároků kladených na vedoucího pracovníka, jeho individuální potencionální možnosti, styl řídicí práce, optimální oběh informací apod.
4. jaké formy používá vedoucí pro získávání pracovních kolektivů na řízení, např. rozpracování cílů do perspektiv, stupeň informování kolektivů, způsob rozdělování úkolů v kolektivu apod.
5. Schopnost vedoucího pracovníka ovlivňovat vyšší i nižší vedoucí pro vytvoření dobrých pracovních podmínek, např. ochota vedoucího posuzovat s dalšími vedoucími pracovníky otázky stylu řídicí práce, spolupráci s vedoucími ostatních útvarů a stupňů řízení apod., jak dovede vedoucí pracovní udržet výkonnost práce, schopnost soustředit se na daný problém, přeorientovat se z jednoho druhu činnosti na jiný, schopnost formulovat cíle a přijímat odpovídající opatření i jejich dosažení, včasné a konkrétní řešení úkolů apod.

1.1.3 Řídicí práce, osobnost vedoucího pracovníka

Řídicí práce a řídicí styl je výrazně určován osobnostními rysy vedoucího pracovníka, které jsou dynamickými prvky. V řízení se v pojetí osobnosti vedoucího pracovníka integruje velké množství aspektů psychologických, sociálních aj. a v neposlední řadě se zde také promítají vlivy a specifické rysy a řídicí činnosti.

Každý vedoucí pracovník současně vede svěřené pracovní kolektivy. Má-li však někoho vést, musí jej nejprve poznat – a ještě dříve musí poznat sám sebe. Znát lidi, porozumět jim, ale znát i sebe je přední povinností každého vedoucího.

Řídicí praxe formuluje řadu požadavků na strukturu osobnosti vedoucího, na jeho profil, na jeho odbornou vyspělost, psychické kvality apod.

Struktura osobnosti vedoucího pracovníka je syntézou zejména těchto složek:

• schopností a dovedností,
• charakteru,
• temperamentu,
• motivace,
• sociálních vlastností.

Jako řídicí schopnosti a dovednosti vztahující se zejména ke stylu řídicí práce lze uvést: schopnost a dovednost jednat s lidmi, mít pochopení pro osobní problémy jiných, smysl pro kolektiv (kultivované vystupování, řídit se tím, co sám prosazuje, stimulovat kolektiv), neustálé zdokonalování vlastního pracovního režimu, vedení ostatních ke správnému vztahu k vykonané práci a k osobní odpovědnosti za ni, cílevědomost při práci s kolektivem (vytvářet a udržovat disciplínu mezi lidmi, podporovat iniciativu, aktivitu apod.).

Ze souboru schopností a dovedností lze dále uvést ty, které jsou zvláště nezbytné pro dobrý výkon vedoucí funkce: smysl pro změny a vše pozitivní nové, operativnost, odpovědnost, předvídavost, pružnost, samostatnost, smysl pro realitu, obratnost v jednání, stálé sebevzdělávání, zájem o nové formy a metody práce, pracovní zdatnost, perspektivnost apod.

1.1.4 Styl a metody řídicí práce

Styl a metody řídicí práce tvoří jeden celek řízení. Metoda představuje obsah stylu, jeho objektivní funkcionální stránku. Styl je formou realizace metody jako subjektivní osobnostní stránka.

Například při řízení rozvoje pracovníků jde zejména o tyto metody: systém odměňování, odborná příprava (kurzy, zaškolování), systémy stimulace, neformální pověřování úkoly, schůze a porady k řešení problémů. Při komunikativních činnostech používá vedoucí především tyto metody: vysvětlování změn, objasňování krátkodobých cílů, řízení podle cílů, schůze a porady, řešení konfliktů atd. Při kontrole pak prověřování dat, plánování a termínování, měření objemu individuálních objemů, plány, zprávy apod.

1.1.5 Základní rozlišení stylů řídicí práce vedoucího pracovníka

Rozlišení stylů řídicí práce vedoucího pracovníka je velmi členité. Rozhodující většina typologií staví na rozdílech při zabezpečování realizace rozhodnutí, tj. při vedení lidí.

Členění řídicích stylů je vhodné např. podle následujících hledisek:

• stupeň orientace vedoucího na cíle řízení,
• stupeň formálního a neformálního působení na pracovní kolektiv,
• úroveň autority a prestiže vedoucího,
• stupeň pružnosti v zavádění změn v organizaci v důsledku působení transformačních změn.

V souvislosti s orientací na cíle řízení se rozlišuje cílově orientovaný a reaktivní styl řídicí práce. Cílovému řízení je do protikladu stavěn reaktivní styl řídicí práce. Cílově orientovaný řídicí pracovník klade svému pracovnímu kolektivu mobilizující, podněcující náročné, ale realistické cíle. Vedoucí reaktivního typu naproti tomu ponechává iniciativu druhým, zvláště vyšším nadřízeným. Reaguje spíše na nastalou situaci, např. na příkaz nebo rozhodnutí.

V poněkud jiné formě vystupuje styl řídicí práce v souvislosti s uplatňováním (a jeho stupněm) formálního a neformálního působení na řízený pracovní kolektiv. Převládající oficiální vztahy v praxi řízení charakterizují direktivní formální styl. Jestliže pro dosažení formálně stanovených cílů organizace, v souladu s normativními ustanoveními i oficiálními vztahy, uplatňují vedoucí i neformální, morálně stimulující podněty a způsoby ovlivňování podřízených, jeví se jeho řídicí styl jako styl neformálně podněcující.

Nejstarší, nejrozšířenější a také nejznámější typologie řídicí práce představuje rozlišování autokratických, demokratických a liberálních přístupů vztahovaných k osobnosti vedoucího pracovníka, který toho či onoho typu stylu ve své práci převážně používá. Tato typologie bývá nezřídka doplňována ještě stylem nazývaným styl volného průběhu.

Uvedená kategorie stylů má vztah k úrovni autority a prestiže vedoucího.

Autokratický styl je charakterizován soustřeďováním všech vazeb a vztahů na sebe a poskytování minima prostoru svým spolupracovníkům. Provádí přísnou kontrolu činnosti, dbá na důsledné dodržování daných pokynů a instrukcí a pro samostatnost a iniciativu ponechává pouze nevelký prostor. Jeho metody řízení se opírají především o formální struktury kolektivu, o fixovaný souhrn práv a povinností pracovníků. Za přednost tohoto stylu se považuje centralizované působení na pracovní skupinu, snadné operativní řízení a regulace činnosti. Za nedostatky naopak nedostatečné podněcování iniciativy, vysoká pravděpodobnost neuspokojení členů pracovního kolektivu a nevyužití jejich tvůrčího potenciálu. Proto uplatnění tohoto řídicího stylu je vhodné především v objektivně složitých situacích, např. při radikálních změnách v řízení (tzv. krizový management), nevyhovující pracovní kázni a disciplíně apod. Při dlouhodobém uplatňování autokratického stylu se mohou u vedoucího pracovníka vypěstovat takové rysy, které bývají mnohdy příčinou vzniku bariér mezi ním a pracovníky, které řídí.

Demokratický styl vedoucího pracovníka zapojuje co nejvíce členů pracovní skupiny do podílu na řídicí činnosti, využívá kolektivních forem práce a kolektivních nápadů a podnětů. Část svých pravomocí deleguje na spolupracovníky (sám vedoucí se zabývá řešením nejdůležitějších a složitějších otázek či nejvýznamnějších a komplexních problémů). Nešetří sdělováním potřebných informací, vytváří příznivé podmínky pro rozvoj pracovní iniciativy a uspokojení členů pracovního kolektivu. Za nedostatek lze považovat to, že tento styl není vhodný v situacích, kdy není dostatek času nebo prostoru pro diskusi a výměnu názorů a v situacích, které vyžadují okamžité a rychlé rozhodování jednou osobou.

Liberální styl řídicí práce je charakterizován minimální součinností vedoucího pracovníka s kolektivem, lépe řečeno jeho zasahováním do činnosti tohoto kolektivu. Vystupuje v roli prostředníka při zabezpečování vzájemných styků mezi jinými a jím řízeným kolektivem. Je vhodný pouze v těch případech, kdy jsou jednoznačně vytyčené cíle, má-li práce podřízených individuální, tvůrčí charakter. Pracovníci musí být za předpokladu takového stylu vedení schopni samostatně plánovat a organizovat svoji činnost. Vedoucí plní převážně kontrolní a stimulační činnost.

V souvislosti s rozšiřováním humanizace řízení se v rámci demokratického stylu prosazuje požadavek týmové spolupráce.

Týmová spolupráce není cílem, ale prostředkem umožňujícím podchycení tvůrčího potenciálu lidí. Tato spolupráce musí být zaměřena k tomu, aby se každý zúčastněný podílel na rozhodnutích týkajících se jeho vlastní práce nebo problémů, které s ní souvisejí. Má-li být taková spolupráce účinná, vyžaduje postupovat nejen „shora dolů“, ale i „zdola nahoru“.

V podmínkách transformačních změn je rozlišován styl inovační a persevarační. Inovační styl řídicí práce je zaměřen na vyhledávání a prosazování produktivních změn v organizaci s přihlédnutím k jejímu budoucímu vývoji. Vedoucí uplatňující perseverační styl se zaměstnává každodenním chodem organizace a jeho udržováním, tendence k inovaci spíše odmítá.

1.1.6 Řízení podle cílů jako metoda vedení lidí

Základem metody je sekvence: stanovení cíle, kontrola jeho dosahování, odměna. Řízený zaměstnanec se má na jejich stanovení podílet, aby je snáze přijal za své. Účast vedených na stanovení cíle a volnost hledání cest k jeho dosažení má umožnit lepší využití jejich schopností a reaktivního potenciálu. Hodnocení má být chápáno současně jako nástroj komunikace „směrem nahoru“. Řízení podle cílů je často považováno – z hlediska stylu – za jednu z variant týmového stylu.

1.1.7 Vedení informacemi

Vedení informacemi lze chápat jako jednu z metod vedení lidí směřujících k dosažení uvědomělé pracovní iniciativy, spolupráce a rozvoje vedených lidí, jejich uspokojení apod., ale také jako metodu, kterou používá vedoucí pracovník v rámci svého řídicího stylu jako součást všech ostatních metod vedení lidí (např. ukládání úkolů). Potřeba informovanosti, ať již tak či onak souvisí s podporou a rozvojem samostatností lidí při práci. Ve stylu práce s informacemi je nejzávažnější problém správného porozumění pracovní či jiné informaci. Proto je třeba respektovat požadavky na informace kladené, např. formulace, tón, obsah, forma, doba, zejména způsob jejich předávání apod.

1.1.8 Vedení samostatností

Podstata této metody spočívá v delegování přiměřeného množství odpovědnosti a pravomoci (s možností sebekontroly) vedoucímu nižšího stupně řízení nebo členu vedoucího pracovního kolektivu. Za definitivní rozhodnutí vždy však zůstává odpovědný ten vedoucí, který odpovědnost a pravomoc delegoval. Metoda má své přednosti, zejména v tom, že: umožňuje vedoucímu pracovníku, který deleguje odpovědnost a pravomoc řešit zásadní a rozhodující úkoly; zvyšovat úroveň a kvalitu jeho řídicí práce; využívat lépe schopností lidí a umožňovat jim jejich rozvoj; zesiluje motivace k práci u lidí, kteří obdrželi delegovanou odpovědnost a pravomoc; umožňuje pružněji a rychleji rozhodovat atd.